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中阶领导发展项目专家咨询

超越"培训":由领导力标准、测评、学习、应用、能力衡量、期末决策提供全面整合性方案。


VUCA的环境下,许多企业要利用发展项目支援「人才梯队建设」:包含建设由管培生、基层中管、中阶主

管与经营高管的筛选、储备、发展与帮扶机制。长期来说完整自身的造血功能,并解决中短期的梯队问

题。

 

一、中阶梯队建设的程序

1. 确认目标族群的缺口,例如总监层?经理层?组长层或是基层主管层?在未来的一两年内欠缺多少人?

考虑招聘的可能性后,确认发展项目在未来每一年要达成的梯队建设目标。

2. 确认能力标准,除了专业、绩效外,最常见的领导能力。有的组织如果时间紧急,就必须聚焦在最关键

的领导能力,避免太复杂、太多套的能力标准。

3. 确认与筛选内部的人才来源,进行人才盘点。并同时考虑进一步测评储备人才,以分辨成熟到不成熟的

族群。越成熟的族群可以在新任主管发展后立即任用,越不成熟的主管则需考虑半年到18个月的发展时间

4. 安排发展方案。专业部分由职能部门强化,领导力部分与角色转换部分则由培训处理。人数少偏向个人

发展计画与教练辅导,人数多偏向培训。

5. 定期回顾每个人的进展,计算期末时可以提供的人才数量。针对关键人员盘点任用风险。

6. 期末审查项目效能,优化机制。以便进行下一阶段梯队的发展项目。

 

在梯队的建设中,一般司有以公经常下的困扰与迷思:

1. 专注碎片化的工具,例如太复杂的能力字典、太繁复的发展计划。与上一层组织目标连结不清楚、项目

运作逻辑不清楚。(要有人用?,还是要有完美的技术?)

2. 筛选与人才盘点階段考虑变量不完整,例如只有考虑学历、绩效或是专业;使用的测评工具偏向简单的

考试与个性测试,忽略领导行为;只有考虑主管的角度,忽视其他人的意见。

3. 筛选与盘点的结果无法与发展焦点系统的结合。(360+一次解决)

4. 发展课程与能力标准无法结合 。 

5. 投资在短期不容易发展的个性、价值观变量。

6. 人数众多时,发展成本上升,培训管理不易。

7. 学员反应培训学到的东西很难用,内容太理论和抽象;

8. 回到工作岗位,不知道学员在工作上是否应用了这些技巧?

9. 即使用了,因为没有人反馈,也不确定能力展现是否达标?

8. 期中没有紧紧跟进关键人才的状况,将关键人才与其他人一视同仁。

9. 欠缺关键人才的发展资料。

10. 发展资源太聚焦在培训,欠缺对梯队发展关键的资源:教练与上司的辅导

11.发展活动单调,无法支援领导力学习必要的了解、应用、反馈循环

12. 期末时欠缺对学员的能力资料,无法提供人岗匹配需要的资料

 

本方案利用先进的技术,解决以上的困难。


二、LD领导发展项目特点:支撑人才梯队建设

1. 支撑中阶梯队建设的能力标准、测评、发展、落地应用、项目衡量以及期末人岗匹配决策等必要的梯队

建设管理活动

2. 学员掌握领导力的知识与理论:通过培训、文章和微课解说,获得知识上的了解。

3. 工作上持续应用与练习:学员每月必须提交工作实际应用的案例,让学员有机会持续且固定的应用能

力,并得到适当的反馈。

4. 引入领导论坛的线上互动学习:学员针对自己提交的例子,在论坛上和大家分享、讨论和互评反馈,以

提升发展的效益与应用落地。

5. 提供大量实际应用案例:项目的线上课程包含文章阅读、微课音频、不同题型的考试和问卷,这些活动

应用了大量实际案例,学员可以持续地观摩别人应用的技巧,哪些是技巧的正确展现,哪些又是错误的应

用,解决能力行为技巧抽象难懂的问题。

6. 顾问定期提供反馈**[2]:顾问利用微课反馈学员练习的案例,帮助学员检视能力的理解程度和应用的正

确性,确认能力展现是否达标。

7. 前测与后测提供人才能力资料:项目始终进行360+前后测评,前测可以做为挑选发展焦点的参考依

据;后测可以确认学员能力领导能力水平、进展情形、发展是否达标,必要时进行全班排序。360+精准报

告利用准确、低成本、短时间的技术测评上百人,大量缩短人才决策的时间与成本。支援关键人群储备人

才盘点,以及连结的项目发展焦点。一次测评完成两个功能。

8. 结合教练/导师制**:项目持续跟进中,让教练/导师与学生之间的指导与互动,这些指导资料都是期末

重要的输入。

 

简言之,中阶主管领导发展项目 应用360+测评、个人发展计划、培训、课后应用练习、领导论坛分享与互

评、文章、顾问跟进**、微课和考试的线上课程,以及教练/导师机制**等多种发展方法,引导大量学员一

步一步内化领导力,有效提升发展落地,以高性价比,支撑中阶人才梯队发展的所有必要功能。

 

三、项目流程

                                               


阶段一:前期准备


1.    360+测评(前测与后测)

课前先以360+前测1) 诊断学员能力的强弱项,作为挑选发展焦点的参考依据。项目提供 2)精准报告(见

图1),可获得学员的能力分数,同时可为人资进行储备人才盘点与筛选。3) 必要时进行全班排序。


说明:

1. 绿色代表强项能力、红色代表弱项能力、黄色则需佐以其它资料判定能力强弱

2. 以学员C为例,建议选择“影响与说服”和“团队领导”两个弱项能力做为发展焦点


2.  制定个人发展计划(IDP)

个人发展计划模块,可以明确学员发展任务和掌握发展进度;配合后续的发展活动让IDP确实落地,项目提

供IDP参考模版,减少人资和学员在IDP写作方面的困难。IDP可以应用在专业发展,以及能力发展,并让

上司与教练随时看到进展。

 

阶段二:培训(1-2天)


前期准备就绪后,安排1-2天的培训课程,学习以下10个标竿能力。(见图2)。

                                              2:中阶标竿能力课程

课程

决策与问题解决

跨部门合作与协调

沟通讨论

团队领导

辅导与教导 (上) 指导问题解决

激励他人

辅导与教导 (下) 辅导行为与习惯改变

授权

影响与说服

发展

 

课程建议:每6个月一个阶段,三个阶段共18个月完成中阶主管10个标竿能力的学习。


阶段三:课后应用与线上学习


1.     学习转化工具或是提交例子** 

培训课后,应该练习多次课堂教导的能力与技巧,LD提供两种工具:学习转化工具让学员应用后在论坛上

分享/同辈或是上司反馈;例子写作则由顾问评估进展。这两种工具都让学员每个月至少提交一个实际应用

的例子,以及每个阶段(6个月)在班级领导论坛分享一个例子;例子提交与分享,可以获得上司和和导师

的评估与反馈,同时和其他学员在论坛上讨论和互评。以下学员案例,看出该学员在练习与反馈3次后,已

经展现能力的多数关键技巧,质量上大幅的改进,这就是发展“落地”的效益!

 

第一次练习案例:

能力

时间

对象

事情

授权

2018-05-25

押运员小吴

和小吴沟通装车效率问题。

找对人,预判授权风险,在授权中预作必要的防范措施

A厂装车较慢,等待时间长,而且没有休息的场所,只能在门口等待,一旦错过号,当天将无法装车,影响车辆的运输效率。

设定期望、产出、决策权限、处理方式

通过调整人员,让驾驶员得到充分休息,提高装车效率。

……………….

 

第三次练习案例:

能力

时间

对象

事情

授权

2018-09-26

部门调度A主管

授权对每天的运输计划进行车辆统筹安排

找对人,预判授权风险,在授权中预作必要的防范措施

我对A主管说:在车辆调度方面,你已经有快10年的经验,得到了各位领导的赞扬,所以我决定让你负责原油运输车辆的调度安排,负责保障车辆安排,根据运输计划的时间节点以及客户的重要程度进行统筹安排。但是你对业务方面比较不了解,因此在整个车辆统筹分配上,尤其是当车辆缺乏的时候怎么分配,我会请业务经理或是高级方案经理协助你。

A主管:好的,我知道了,遇到异常以及争论的时候,我会和高级方案经理和你多商量的。

设定期望、产出、决策权限、处理方式

我:我希望在你的统筹之下,我们的车辆运行效率能够提高20%, 同时运量提升10%。  

……………….

 

2.  领导论坛分享与点评

发展过程中,学员可以在领导论坛分享自己的例子,或是发表心得、提出问题等,和其他学员一起讨论、

互评与反馈。为了提升发展的效益与应用落地,学员上课后,每一阶段应当遵循6-1-2-10原则:课后应用

与练习至少6次,在领导论坛分享1次,对他人的分享点评2次或是点赞10次。


3.   线上学习

不同于一般线上课程,本项目线上课程包含文章、微课、考试等,透过大量实际案例,协助学员在培训后

持续练习与应用,有效提升发展落地。根据每个阶段所发展的三到四个能力,在培训课后的第一个月进行

线上学习,每周复习一个能力。课程内容说明如下:(见图3)。

 

              3:线上课程阶段说明

本项目共4个阶段,目前您在第1阶段

学习目标: 理解“简易练习的写作技巧”及“决策与问题解决”行为技巧。

活动1 文章:简易练习写作技巧,听完微课后请点击完成

活动2 考试:本考试协助您理解简易练习的写作技巧

活动3 文章:决策与问题解决的行为技巧,阅读后请点击完成

活动4 微课:能力行为技巧解说,听完微课后请点击完成

活动5 考试:本考试协助您熟悉行为技巧

活动6 考试:本考试协助您进一步理解行为技巧

活动7 提醒:请开始练习写作及提交一个例子,您还有四周时间

活动8 问卷:针对本阶段活动内容,请提出您的建议或问题

 

阶段四:评估与结案


1.     顾问评估**

顾问评估学员提交的例子,结案前提供每个学员发展焦点的能力进展矩阵(见图4)。



说明:

1. 红色方块代表能力分数不及格(1,2分),黄色方块代表合格(3分)

2. 以学员A为例,发展焦点决策与问题解决3分合格,辅导与教导2分不合格

3. 达标情形:以学员C为例,所设定的三个发展焦点均达标(3分合格)

 

2.    360+后测

结案前,学员进行360+后测进展测评,问卷包含能力相对强弱、能力水平、能力进展以及对企业产生的效

益评估;测评后提供精准报告,确认学员能力分数和进展情形,必要时进行全班排序。360+ 测系统以高性

价比的方法,支援梯队建设需要的储备人才盘点,以及期末人岗匹配决策所需要的领导力资料[4]


四、结合教练/导师制**

导师或教练透过手机端随时查看学员发展计划、例子练习和论坛分享等资料;建议每个月辅导学员一次,

辅导后可以填写辅导报告;除了增进教练/导师与学生之间的指导与互动,达到更好的发展效益,这些指导

资料都是期末重要的输入。 我们也提供上司、教练或是导师必要的辅导技巧课程,以有效结合整个梯队建

设流程。

 

 

五、学员手机端功能介面

学员在手机端可以随时查看并掌握项目流程,进行简易练习例子提交、群体作业线上课程和论坛分享与点

评等活动。

 

说明:功能根据项目设计和实际需求调整


六、学员反馈


u  线上课程反复加深印象,更重要的是学完还有练习和反馈,这跟私教一样,有顾问一起陪练。

u  片时间的学习对我来说很有益,不需要每次回总部培训,有些知识虽然可以利用线上学习系统解

     决,但是情景式的练习与反馈才能解决每个人的痛点以及达到所需的发展目标。

u  习的确是在扭曲个性与行为,很多事情就像老师所说,当上领导者后,不能再用本能以及游击队

     的方式来领导团队了,而是需要练习运用正规军的方法。

u  谢干部发展部引入这次的项目,这次对领导力有深入浅出并且系统性的了解,不再是碎片的知

     识,也感谢公司的栽培与付出。

u  过六个月改变了自己的行为,从没人性变得有同理心。学会了询问和称赞对方,而且决策上变得

     更准确。

u  内容量大,与传统方式学习不同。发现原来学习与运用还是有差距的。需要持续运用与专业的反馈

     才能知道自身的能力状况。

u  通过系统的学习,发现领导力是可以具体体现,细化到动作里的。

 

七、人资反馈

u  以小组方式进行活动,让学员彼此督促鼓励,增加团队合作的机会,促进学员之间情感及了解。

u  讲师将课程有系统的解释说明,后续搭配文章及微课厘清能力中的行为技巧,并让学员每月通过例

     子书写实现落地的目标,效益非常好。

u  项目每个月的发展报告,包含学员提交例子的反馈、分数统计和进度报表,容易掌握学员进展。

 


               

               

课程与项目

经营总经理课程

高管与潜力人才项目

中阶领导发展项目

战略解码研讨会

人才梯队建设研讨会

               

               

工具与技术

领导行为转化工具

项目前后能力衡量

项目后跟进技术

人才发展落地平台


               

               

支持

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客服邮箱:ldservice@ldtalent.com

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