高管与潜力人才项目专家咨询


从角色、思路、领导力、历练下手,拉高学员的格局,由“行政与团队管理”层次,提升到“经营/策略/组织领导”层次。学习、应用、衡量决策。


高阶主管与潜力人才项目对企业的重要性与挑战

组织持续发展过程中,人才缺口永远是重大的议题,企业一般会采取两种解决方法:一是外聘人才,二是

从内部培养;外聘人员因为薪资高、不熟悉组织内部流程和运作方式、以及文化磨合等问题,导致无法留

住人才,所以从内部培养会降低许多风险。


从内部培养人才,一般需要建设健全的人才梯队机制,而其中难度最高的是从中高阶管理人才发展到经营

人才的高阶主管与潜力人才项目,处理这样的项目牵涉到许多复杂技术,组织和人资必须花费相当的精力

寻找资源。


高阶主管与潜力人项目中,组织和人资常面临以下挑战:

1.    需要对高管持续的教育与沟通

2.    需要培养有经营能力的潜力高管候选人(甚至是现任高管)

3.    要完整的工具做有效支撑

4.    需要管控人才库,且验证发展成果

5.    学员需要将培训应用在工作上,并得到适当反馈

 

为什么在高阶主管与潜力人才项目时会遇到这些挑战呢?最大的原因是高潜人才在角色上需要做重大的转

变,导致技术上十分复杂。


高阶潜力人才在角色上的转变

高阶主管与潜力人才项目主要适用对象是资深中阶主管,这些主管是行政管理的一把手,但没有实际经营

事业或是管理大型和多职能组织的经验,在往上发展的过程中,会面临几个角色的转变:

1.  从行政管理走向经营事业

2.  从管理团队到管理一个组织

3.  从提升团队的执行力到提升组织的执行力

4.  从短期的决策与问题解决走向中长期的策略思考

5.  开始需要思考抽象的价值观、文化与激励的氛围

6.  从发展少数人,到发展整个组织人才、建立人才梯队机制


如何有效建设支撑机制,协助学员学习这些新角色以及对应的技能?经过长期的实践与经验,LD高阶主管

与潜力人才项目设计出以下的支撑工具与技术,提供针对性解决方案;除此之外,藉由引入本项目,可以

培养公司内部的人才发展专家。


LD高阶主管与潜力人才项目特点

1. 发展全面性能力:发展目标包含角色、行为、历练和思路。

2. 提供可操作的能力标准:项目提供可操作的高阶能力字典,和课程高度整合。

3. 组合多种发展方法:由CEO级讲师授课,项目包含培训、行动学习、360+评鉴、个人发展计划、课后练

 习与应用、顾问反馈、微课和线上考试、发展回顾,以及教练/上司辅助等多重发展方法,确保学习效果。

4. 结合领导力、经营能力和策略思考:国内独有的一系列总经理经营课程,包含以下常见的主题 - 高管角

色、经营思路、策略思考、文化与价值观领导策、激励策略、人才梯队建设等,协助学员从“管理”层次提升到“经营/策略/组织领导”层次。

5. 掌握每位高阶潜力人才的发展:利用移动互联网技术和SAAS云端系统提供IDP初稿,降低学员写作

难,跟进个人发展计划,明确学员发展任务和掌握发展进度,让IDP确实落地。

6. 工作上持续练习与应用:学员每月提交实际应用案例,由专业顾问反馈,每一季提供学员练习应用的

展报告以及能力进展矩阵。

7. 顾问定期提供反馈:顾问利用微课反馈学员应用案例,课后线上考试学习协助学员理解能力。

8. 前测与后测:在项目开始与结束进行360+测评,前测做为挑选发展焦点的参考,后测确认学员能力进展

情形和能力是否达标,以及必要时进行排序。360+精准报告利用准确、低成本、短时间的技术测评上百人,大量缩短人才决策的时间与成本支持关键人群储备人才盘点,以及链接的项目发展焦点。一次测评完成两个功能。

9. 与集团高管的沟通与教育:利用发展回顾驱动学员的学习动力,促进与集团高管沟通与教育。

 

简言之高阶与潜力人才项目包含全面性的发展、提供可操作能力字典、应用多种发展方法,将领导力与经营能力、策略思考结合、持续应用与练习、专业顾问反馈、利用个人发展计划跟进学员进展,以及360+测评,掌握高阶主管与潜力人才的发展和有效提升发展落地。

 

 

以下是我们在项目上的最佳实践:

阶段一:前期准备

协调与确认以下内容:

1. 高阶能力标准:结合经营能力与组织现有的能力,形成可操作的高阶能力标准。

2. 历练标准:协助人资确认历练标准,确保高潜人才在晋升前,尽可能具备应有的历练。

3. 行动学习议题:聚焦在组织的关键问题,让学员利用课堂所学思考企业未来的议题,并体会高阶决策的

复杂性。

4. 360+前测:360+前测得知个人能力强弱,决定学员发展焦点,并且获取群体能力强弱,决定年度培训

与发展策略;项目提供精准报告(见图1),可以获得学员的能力分数,以及全班的排序结果。


                                           1360+测评精准报告

说明

1. 绿色代表绝对强项能力、红色代表绝对弱项能力、黄色则需佐以其它资料判定能力强弱。

2. 以学员2为例,建议选择 “经营思路” 和“团队领导策略”为发展焦点。

 

阶段二:培训与行动学习

培训:前期准备完成后,每三个月安排一次培训课程,学习高阶能力(见图2)。

                                 

                                                     图2:总经理高阶能力课程

课程

高管角色与格局

文化与价值观领导策略

经营思路

跨部门合作策略

目标与策略解码

激励策略

策略思考

团队策略

建立人才梯队

行动学习辅导

说明:若学员不熟悉一些常见的中阶领导技巧,学习高阶能力时会遭遇困难,因此必须重点补足这些技巧。


行动学习

每三个月进行一次行动学习。第一次上课时,学员分组并决定小组行动学习议题,针对公司重大议题进行分析、模拟、与讨论。行动学习主要目的如下:

1. 协助学员练习经营与策略思路,掌握复杂的商业决策与技巧

2. 学员掌握高管汇报技巧,沟通高阶商业分析与决策

3. 观摩与反馈其他组如何解决这些未来挑战

4. 公司高管熟悉高阶潜力人才的机会

5. 建立与运作行动学习团队

 

阶段三:练习与应用

课后练习

培训后,学员根据发展焦点提交应用案例,练习时可以思考如何精进自己的能力。藉由不断反思与练习,强化培训内容的应用,同时有意识的应用上课所学,将高管能力转成自身的能力。


顾问反馈

顾问每个月利用微课反馈学员练习的案例,课后线上考试协助学员理解能力应用。


发展反馈报告

每一季度提供发展反馈报告,包含能力进展矩阵以及全班落地比率(见图3和图4)持续跟进学员学习与应用状况。


3:能力进展矩阵 

说明:

1. 红色方块代表能力分数不及格(1,2分),绿色方块代表合格(3分)。

2. 达标情形:以学员4为例,所设定的三个发展焦点均达标(3分合格)。

 


4:发展落地比率

发展落地比率

第1季全班能力合格 4个,发展落地比率: 5.6%

第2季全班能力合格18个,发展落地比率:25.0%

第3季全班能力合格26个,发展落地比率:36.1%

第4季全班能力合格60个,发展落地比率:83.3%

说明:落地比率 = 班级能力总合格数/班级总发展能力数


阶段四:发展回顾

每半年进行一次“发展回顾”会议,内容如下:

1. 学员上台汇报自己的发展情形,包含个人学习总结、例子的亮点以及应用的思路、能力进展情形和IDP历

练执行完成度。

2. 顾问、上司、教练和相关高管在场给予反馈与指导。

3. 发展回顾让高管了解项目进展、高潜人才发展情形,同时进一步理解能力,以取得他们对项目的支持。


阶段五:结案

整年的发展,人资最终目的是了解全班发展的成果,本项目提供以下方法验证发展结果:

1. 360+后测:结案前,学员进行360+后测进展问卷,问卷包含能力相对强弱、能力水平、能力进展以及 

对企业产生的效益评估,提供精准报告获取全班能力分数,必要时进行排序,可以比对期初的360+测评结果,协助人才盘点。

2. 发展反馈报告:结案前提供全班能力分数和能力进展矩阵,验证发展结果。

3. 个人发展计划:利用IDP完成度,掌握每一位学员历练完成情形。

4. 期末发展回顾:学员汇报个人发展情形,由顾问、上司和教练总结能力分数和发展决策。


学员移动端功能介面

说明:功能根据项目设计和实际需求调整


学员反馈

1. 如何正确使用经营语言与管理语言,以及它们分别适用的场景。

2. 明确核心能力以及能力是否有效使用的判定标准,帮助我更清晰的检视自己。

3. 通过角色演练,发现有些能力是自己多年工作积累已经掌握的,但没有系统化结构化的总结,了解自己

缺的部分,以后工作中可以刻意的系统化运用,从而提升自我整体能力。

4. 除了自己的学习,可以更多的讲这些模型理论分享给组员下属,通过教他们使自己不断复习和熟练掌

握,也使整个团队能力都能提升,助于人才梯队的建设。

5. 如何把企业的价值观运用到实际工作中,让团队发展有长远清䀿的愿景。



高管教练的反馈

1. 除了帮助学员回顾,也反思了自己的思维与行为。

2. 这是做过最高效的发展回顾,而不是单单就测评资料下结论。

3. 实际商业应用结合组织能力,让多方有共识。

4. 更了解部属的想法以及他们这层碰到的挑战。


人资反馈

1. 不再是为了回顾而回顾,项目的每个节点与设计都有它的必要。

2. 我们人资在整个项目中,学习到完整的项目如何运行。

3. 由于公司强执行力的文化,我们的发展项目也是抓流程抓结果,在与伟师咨询的合作中,不是单纯的发

展项目,而是整个机制流程的建立,确保人资在组织中的角色可以得到充分发挥。



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